分析一家企业核心竞争力的方法（怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力）

导读 您好,现在程程来为大家解答以上的问题。分析一家企业核心竞争力的方法，怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力相信很多小伙伴还不知道,现在让

您好,现在程程来为大家解答以上的问题。分析一家企业核心竞争力的方法，怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！

1、对企业核心竞争力的定义要统一。

2、经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。

3、重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。

4、阿迈·辛德、威廉姆·艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准；雇员和资产分配；“如果……会怎样？”的创意激发。

5、以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。

6、也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。

7、“如果……会怎样？”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。

8、2、对企业核心竞争力的定义要准确。

9、一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。

10、由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。

11、如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。

12、实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。

13、正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。

14、识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。

15、3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。

16、核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。

17、核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理；单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。

18、普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。

19、企业应通过大量的细致的调查研究和市场实践，从中发掘出真正的核心竞争力来。

20、在20世纪七十年代后期，通用电气有限公司(简称GE)在培育核心竞争力上，曾因为没有能够找准核心竞争力而处于被动。

21、那时家用电器行业价值增值部分，或者产生竞争力的方面，主要有组装、装配、品牌、零售等。

22、尽管GE公司将主要精力放在建立品牌，树立良好产品形象方面，并取得了一定效果，但这还是不够。

23、像松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司冲击很大，因为它们培育了代表较多价值增值的活动――松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。

24、4、高级经理人员全程参与辨别核心竞争力的全过程。

25、将这项工作完全交给技术部门处理的做法是十分危险的。

26、核心竞争力是企业的灵魂，既然如此，它就应该是整个管理工作中不可分割的一个环节。

27、核心竞争力一旦被技术部门所独占，它在开创新业务中的作用就要大打折扣了。

28、技术部门常会利用它去为自己争取地位与资源。

29、交给其他部门负责也会遇到类似的问题，因此高级管理者应参与这一过程。

30、明确核心竞争力不能操之过急，急于下结论，不能指望自己开上两三天专门会议就可以大功告成，关键是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的核心资源和能力，发掘企业的“共同财富”，找准企业创新的方向。

31、5、建立核心竞争力信息库。

32、普拉哈拉德和哈默建议按“核心专长――专业技能――专业人员”的链条建立核心专长信息库。

33、例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理和诸多类似领域内的专业技能，一起构成了伊斯曼――柯达公司在化学成像方面的核心竞争力。

34、企业必须将这些单项技能分析出来，并建立掌握这些技能的人才库。

35、一旦企业成功地建立了一个核心竞争力信息系统，按企业核心竞争力――核心竞争力的构成要素――能力的拥有人的顺序存放在计算机数据库里，如果企业需要某项具体的资源和能力，通过计算机检索便可马上找到合适的人选，这为核心竞争力的管理提供了基础。

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